Förändring från toppen krävs för fortsatt framgång inom industriell eftermarknad

Industribolag blir allt mer beroende av sin eftermarknad och serviceverksamhet, men har de rätt setup för att möta de framtida utmaningarna inom detta område?

Eftermarknad och tjänster spelar en allt viktigare roll för de nordiska industribolagens resultat. Vår studie av tolv ledande nordiska industribolag visar att andelen av den totala affären som kommer från eftermarknaden har ökat från 31 till 35 % från 2007 till 2013, med marginaler som oftast är både högre och stabilare än för nyförsäljningen.

Men under den finansiellt framgångsrika ytan döljer sig en mer blandad bild. Det mesta av tillväxten är driven av en underliggande tillväxt i företagens installerade produktbas. Marknadsandelar och marginaler på reservdelar har upprätthållits genom större proaktivitet och en mer marknadsanpassad prissättning. Servicekontrakt och andra tjänster har paketerats och säljs numera mer eller mindre proaktivt på de flesta marknader, men framgången på tjänstesidan är mindre uppenbar. Andelen produkter under någon form av servicekontrakt har bara ökat marginellt, och försäljningen av andra tjänstetyper, som företagen ställde stora förhoppningar till i en liknande studie för tio år sedan, står fortfarande för en försvinnande liten del av företagens affär.

Om vi blickar framåt så kan vi se en ökande press på den grundläggande eftermarknadsaffären. Installerad bas kommer inte att öka i samma takt framöver, ökad pristransparens kommer att sätta press på högt prissatta originaldelar och trösklarna för konkurrens kommer att bli lägre med nya produktionsmetoder som additiv tillverkning (3D printing).

I ett sådant marknadsläge behöver bolagen bli mer konkurrenskraftiga på tjänster. Det finns för de flesta ingen annan väg för fortsatt lönsam tillväxt inom eftermarknaden. Det stora problemet som vi har upplevt under 15 års rådgivning åt denna sektor är att den icke-fysiska delen av erbjudandet (tjänste- eller mjukvarubaserat) dränerar lönsamheten för bolagen. Enkelt uttryckt – ju mer tjänster som stoppas in i ett kontrakt desto sämre blir marginalen. Vissa tjänster är inte konkurrenskraftiga alls, utan görs möjliga enbart genom att de paketeras med lönsamma reservdelar. Detta hindrar bolagen från att investera i nödvändiga tjänsteförmågor, och ger dem incitament att begränsa tjänsteinnehållet till det som absolut behövs för att säkra eller öka den fysiska produktaffären.

För att råda bot på detta förhållande krävs en rad förändringar, som var och en utmanar starka krafter och traditioner inom industribolag. Det handlar om att sammantaget åstadkomma en så stor förändring att det får vågskålen att tippa över. Sådana beslut hamnar på översta nivån i bolagen, där insikten om värdeskapande med tjänster inte är lika djup som i eftermarknadsorganisationen. Det finns ett uppenbart gap att fylla.

Vi har identifierat fyra möjliggörare för att fylla detta gap och åstadkomma ett varaktigt lyft i eftermarknadsverksamheten:

1. Skapa transparens och tydlighet i tjänsteaffärens logik

Detta handlar framför allt om att synliggöra dagens bidrag och potential i tjänsteaffären. Beslutsfattare på högsta nivå behöver förstå dynamiken bakom siffrorna och vad som driver framgång.

2. Säkra en kundvärdeorienterad affärsmodell för eftermarknaden

Fortfarande tjänar bolagen mer pengar (kortsiktigt i alla fall) när deras produkter går sönder än när de funkar. Dessutom reflekterar inte den relativa prissättningen mellan delar och arbete det upplevda kundvärdet. Här behövs en tydlig förändring.

3. Tillåt de nödvändiga investeringarna för att stärka konkurrenskraften inom tjänster

Investeringar i tjänster är inte som investeringar i produkter. Det mesta hamnar inte i balansräkningen och industribolag har därmed svårt att få till de långsiktiga satsningarna.

4. Skapa finansiell jämlikhet mellan tjänster och produkter

Den kanske svåraste nöten att knäcka. Så länge produktlönsamhet anses viktigare än lönsamheten på tjänstedelen av erbjudandet kommer tjänster alltid att dra det kortaste strået och fortsätta att till synes erodera lönsamheten. Genom att systematiskt och från högsta ledningen adressera dessa fyra möjliggörare kan industribolagen bli bättre rustade för de framtida utmaningarna inom eftermarknad.

Detta blogginlägg är en förkortad version av vårt White Paper på engelska ”A leap across the abyss”. Ladda ned det för en utvecklad diskussion i ämnet.

Blogginlägget är författat av Jonas Strömgård, Partner på Differ, och tillika ansvarig för Industri/B2B verksamheten.

Jonas Strömgård

Jonas Strömgård

0736-88 96 31 jonas.stromgard@differ.se