Kratta manegen först – reformera strategiprocessen för att få den att göra skillnad (2/2)

Detta är det andra av två blogginlägg om strategiprocessen. Del 1 fokuserade på den problembild vi ser. Denna del redovisar olika tekniker som kan användas för att skapa en mer effektiv process.

Som vi konstaterade i första delen, riskerar strategiprocessen att antingen bli en intellektuell stabsdriven övning utan egentlig påverkan på verkligheten, eller en budgetcentrerad aggregering av underenheternas planer. I bägge situationerna uteblir den strategiska effekten, och verkligt strategiska frågor hanteras utanför processen, mer ad-hoc.

En lyckad strategiprocess går dock att få till, om man istället tänker baklänges. För att processen över tid ska göra verklig skillnad behöver man först skapa förutsättningar för strategins implementering. Genom åren har vi utvecklat ett antal konkreta metoder som tillsammans kan skapa dessa förutsättningar.

1: Undvik onödiga låsningar genom gemensamma strategiska KPIer

Olika enheters nyckeltal driver ofta i olika riktningar och är ett huvudskäl till att dessa har olika syn på mål och prioriteringar. För att möjliggöra en kraftsamling och skarpa strategiska val kan krävas att man skiljer på operativa KPIer, som följer enheternas utveckling, och strategiska KPIer, som är gemensamma för alla. Exakt hur de strategiska nyckeltalen ska utformas beror naturligtvis på utfallet av strategiprocessen, men vetskapen i förväg om att de kommer att finnas kan undvika onödiga låsningar mellan olika intressen i processen.

2: Säkra snäv gemensam problemdefinition genom disciplin och faktabasering

I Del 1 beskrev vi förvirringen kring innehållet i en affärsstrategi. En första nulägesanalys kräver därför en fast facilitering för att säkra fokus och skärpa i frågeställningarna och för att undvika att enskilda agendor tar över. Frågor som inte tydligt leder mot svaren på de strategiska huvudfrågorna bör hänskjutas till andra forum. Möjligheter och utmaningar behöver underbyggas med ordentlig faktabas och målkonflikterna mellan olika alternativ synliggöras.

3: Säkra rätt utfallsrum på lösningarna och ett åtagande för realisering

Det kanske viktigaste steget för en effektiv strategiprocess ligger i att skapa rätt grad av öppenhet för olika lösningar på de frågor som definierats i steg 2. Tongivande ledare i organisationer har ofta patentlösningar som man i allehanda sammanhang för fram som en lämplig lösning på alla upptänkliga problem, gärna innebärande att det egna området stärks. Låsningarna kan bottna i egenintresse, brist på tålamod eller en allmän ”not-invented-here-attityd” till lösningar som man inte kommit på själv. Här gäller det att öppna upp utfallsrummet och säkra att olika alternativ ges rättvis behandling.

Samtidigt är det viktigt att förstå gapen från nuläget och vara realistisk kring vilket åtagande som krävs för att genomföra en viss strategi. Underskattning av investeringar – framför allt ”mjukare” investeringar i t ex uthållig förändringsledning – är en av de absolut viktigaste orsakerna till att strategier inte implementeras. Genom att i förväg definiera vilken grad av förändring organisationen är beredd att åta sig kan man mycket väl behöva krympa utfallsrummet för vissa frågeställningar.

Nyckeln för att få rätt lösningsutrymme ligger i att först enas om kriterier för val av lösning, gärna genom att använda programmeringsspråkets ”IF-satser”. Genom att gemensamt definiera att ”Om X och Y är sanna, så är det rätt för oss att göra Z” kan diskussionen flyttas från huruvida Z är rätt strategi, till att ta reda på om X och Y är sanna. Även om viktiga kriterier – som t ex framtida efterfrågan och organisationens förändringsförmåga – till viss del måste handla om tro och tyckande, så är det betydligt enklare att skapa en faktabaserad grund kring en sådan diskussion.

Att tidigt i processen prata klartext om utfallrum skapar redan före själva strategiformuleringen ett åtagande hos parterna om att realisera den valda strategin.

4: Växla perspektiv – opponera på din egen ståndpunkt

Även om man genomfört steg 1-3 enligt ovan så kommer det alltid att finnas utrymme för tolkning av underlaget för strategin. Det är lätt, både för individer och grupper, att bli så kära i sina egna slutsatser att man inte ifrågasätter dem. En konkret teknik som har visat sig fungera är att tvinga olika parter att ta motsatt ståndpunkt från den de argumenterar för. Om en sådan ”opposition” tas på allvar och är rätt faciliterad tvingar den fram en större skärpa och ”vattentäthet” i den valda strategin.

Med hjälp av dessa tekniker blir det betydligt lättare att skapa en strategi som gör skillnad. De som skall implementera strategin förstår innebörden i de olika alternativen och kan bedöma gapen och konsekvenserna. Man kan gemensamt formulera riktlinjer och prioriteringar som ger tydlig operativ vägledning för alla enheter. Enskilda enheters KPIer kan enkelt anpassas för att fullt ut stödja strategins prioriteringar. Implementeringen blir på detta sätt en del av själva strategiprocessen.

Resultatet blir i bästa fall en strategi som både lyckas formulera och svara på de rätta frågorna, skapa fokus och differentiering genom skarpa val, och samtidigt ha tillräcklig styrfart att ta sig genom hela implementeringen utan att urvattnas i de olika operativa enheterna.

Utmaningarna är naturligtvis mer komplexa och lösningarna mer individuella än vad som kan återges i denna artikel, men vi har försökt att belysa nyckelkomponenterna i framtidens strategiprocess. Det handlar om att kratta manegen ordentligt innan föreställningen börjar, att förstå utfallsrummet och underlätta implementeringen, samt att ha disciplin i att avhandla rätt frågor i en faktabaserad process.

Blogginlägget är författat av Jonas Strömgård, Partner på Differ, och tillika ansvarig för Industri/B2B verksamheten.

Jonas Strömgård

Jonas Strömgård

0736-88 96 31 jonas.stromgard@differ.se